茵曼创始人方建华：互联网服饰品牌做“厚”才能做强

【亿邦动力讯】12月19日消息，在2019亿邦未来零售大会“新消费 新国货 新品牌”峰会上，汇美集团董事长、茵曼创始人兼CEO方建华发表了《从设计师品牌到智能工厂，互联网服饰要做“厚”》的主题演讲。他表示，互联网品牌单纯依靠线上，就像人只有一条腿一样。拥有全渠道的能力是衡量未来服装品牌的一个非常重要的指标，线上线下是品牌的两条腿，只有两条腿都齐了，才有可能走得快，走得远。

据了解，2019第十四届亿邦未来零售大会定于12月18-19日在广州保利洲际酒店召开。

大会以“上新”为主题，举办新流量峰会、新国货峰会、跨境电商年终论坛、产业互联网年终论坛四场大会主论坛；以及新消费趋势闭门会、直播短视频专题课、马蹄社年终大聚会等一系列主题活动。

汇美集团董事长、茵曼创始人兼CEO方建华

温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。

以下为演讲实录：

方建华：刚才主持人介绍说茵曼是一家传统的服装行业，茵曼诞生于互联网，到今天电商已经成为了传统产业。所以我想，昨天我听到更多的词是说现在什么品类开始涨了，说口红开始好卖了，烟、酒等一些产品好卖了。另外今年在我身边以及在整个广州，很多的创业者纷纷倒下了，还有很多在发展中的企业，在今年也碰到了很多困难，大家很迷茫，到底要怎么做。整个行业发生巨变，电商发生巨变，零售业在发生巨变。

作为以产业互联网定位的女装品牌，茵曼选择做“厚”，到底我们是怎么样一个“厚”的打法？我想跟大家分享三个内容，第一，单纯的线上渠道还有没有大的增长？第二，中国的服饰品牌什么时候能够诞生千亿的品牌，至今还没有，什么时候会出现？第三，很多创业者，很多服饰企业，都很怕“重”，都喜欢做个“贸易公司”。到底企业需要选择“轻”，还是要选择“重”？轻重之间如何权衡？我想就这三个问题跟大家进行探讨。

单纯的线上渠道还有没有大的增长？我们现在也看到了，单一渠道的黄金周期已经没以前那么长了，以前可能一个渠道的兴起有十年的红利、八年的红利，以前很多在风口浪尖上的猪，飞了半年，飞了两年，飞得不见了，单一渠道的周期变得越来越短。

到底单一渠道的天花板是多少？以我们女装品牌举例，线上有五千万、一个亿、十个亿、五十个亿，到底能不能做到100亿呢？200亿呢？不知道。但是我的观念始终认为，互联网品牌走到今天的已经为数不多了。我前段时间在朋友圈里面看到，淘品牌的图谱里有100多个品牌，还有我记得曾经在淘大上MBA班的时候，那里有很多的老友也已经不在了，变化非常之快。所以我认为，互联网品牌单纯依靠线上，就像人只有一条腿一样。拥有全渠道的能力是衡量未来服装品牌的一个非常重要的指标，线上线下是品牌的两条腿，只有两条腿都齐了，才有可能走得快，走得远。

我们再来看看，中国到底能不能诞生过千亿的服饰品牌，我想一定能。这在国际上已经有了非常好的实践路径，前段时间亿邦动力创始人郑总和我交流了两次，每一次都意犹未尽，我们探索了非常多的有意思的话题，他对茵曼的模式也特别感兴趣，我们每次聊天都在五个小时以上，聊不够。

中国的服饰品牌能不能做到千亿？大家看一下ZARA，规模做到了1900亿，H&M有1600亿，优衣库在1300多亿，GAP有1000多亿。但是看看所有这些过千亿的服饰品牌，大家想象一下，它有什么共同的特质呢？我们反复提炼了这几个点，大家可以跟我一起回顾一下，看看是不是有这几个点：

第一、 高性价比。它们卖的价格都不会很高，大家认同吗？

第二、 产品的受众是比较广的，不挑人。男装、女装都有，但是整个人群的受众是比较广的。

第三、 在全球采用大店直营模式。它不是开小店的模式，都是大店直营。你看优衣库、H&M、ZARA等都是非常大的店，靠着这些店做到一千亿，它在全球可能也只有5000家店铺，坪效非常之高。

第四、 采用量贩式的销售和陈列。没有营业员跟在消费者后面，应该怎么搭配，怎么买，它都是自选式的、量贩式的销售。

第五、 全球化的运营能力。中国拥有的前所未有的机会是，我们是一个拥有13亿人口的大国。我上个月调研市场发现，中国零售市场太大了，我去了河南，光一个河南就拥有了一点多亿的人口，一点多亿的人口相当于其他一个国家，并且中国的省与省之间，大区与大区之间，消费习惯都完全不一样。我以河南为例，我们在华南要买一件羽绒服，可能不再追求真皮的东西，但是我到河南出差以后发现，那里的羽绒服要有大大的毛领，假毛不行，一定要真毛，买鞋子还是要皮鞋。这是我观察到的一些消费习惯的差异。

这是我们反复总结的五个大的共同特质，这构成了千亿服装品牌的重要点。

大家可以看看，所有这些过千亿的服饰品牌，它把SPA的模式玩到极致，这种大店的模式有大店模式的好处，它要求它的企划是很精准的，要求的供应链效率很高，门店的坪效也非常高。当然，投入和资金的压力非常大，加盟的模式，特许加盟的模式，还有它的品牌形象以及管理的难度，这也有它的缺陷。所以SPA模式和特许加盟模式有优点，有缺点，我们要根据品牌所在的发展阶段，去选择品牌应该走的模式。

大家看一下优衣库，它是如何把效率，把SPA模式玩到极致的？优衣库的店铺，它在广州的店铺和杭州的店铺、河南的店铺，每个店铺的商品是不一样的，商品的陈列是不一样的，它能够做到坪效4万。

我重点要讲一讲，所有过千亿的服饰品牌。我不知道有没有线下开店的服饰品牌的店主，人工成本非常之高，我知道直营店，中国大多数品牌的人工成本也就是工资成本，占到了整个店铺的总收入的10%以上，10%到20%。大家看一下优衣库和H&M的人工的成本占5%，这个差距是很大的。整个服装行业的平均利润率在6到10个点之间，如果人工的成本占到了10%以上，很难形成规模，很难有利润。它的周转率是7天，所以茵曼坚定地认为通过这几年的调整，将会迎来新的契机。

茵曼经过了两次转折周期，第一次是我本人做了十年的外贸，2007年起外贸经历了经济危机，那个时候外贸的形势很艰难，我就选择了做自主品牌茵曼；第二次，在2015年，我们感觉到电商的增速在放缓，线上的流量红利时代已过，即将转入新周期；现在回想来看，如果今天我们还只是拥有线上渠道，也许茵曼不会有今天，会和很多淘品牌一样，早就消失不见了。所以，我们经历了互联网流量红利时代，后来坚决认为，应该把精力调整到做好线上、线下两个渠道。

刚开始开店的时候，很多传统品牌的朋友跟我说，茵曼凭什么能赢？你的价格并不高，线下已经有那么多的江湖大佬，那么多比茵曼品牌更牛的品牌，已经占据了最好的地方，茵曼凭啥能打赢？另外有很多的互联网品牌，它选择了做了线下，最后都收掉甚至倒掉了。我们还是义无反顾地一定要做起来，就是基于产业互联网的打法，场景化的品类策略；茵曼是从2015年的7月开始走到线下的，在四年的时间里，我们在线下积累了一些心得和成果。

当然，要走到线下，我觉得最重要是我们的组织能力，最重要的是创始人的一把手工程，如果老板没想好，或者公司没想好，你千万不要下去，这可能是一个巨大的坑。茵曼DDI的产业互联网模式在三方面作出努力：第一，数字化；第二，数据中台；第三，智能制造。茵曼的平台门店模式，采用了统一品牌，统一的商品管理，统一的促销，统一的供应链。我们的平台门店模式，最重要的是没有跟传统服饰品牌一样采用订货的方式，传统的方式可能只是把线下的加盟商，省代、市代，聚在一个宾馆走一个秀，订个货，是这个模式。我们的库存全部是公司的，线下所有的合作伙伴采用扣点模式。最后一点是，我们会统一进行店主店员培训，进行能力的复制迭代。

通过茵曼中台的系统和数字化，最终的目的是要实现效率提速。我们目前线上售謦率达到90%以上，如果没有数字化场景和数字化变革，是不可能做到这个周转率的。

茵曼的数据中台贯通了工厂和门店，以及销售端的数据流和决策指令，驱动整个存货的周转效率和销售的效率。另外门店与门店之间，已经实现了可以互相调货、互相抢单的功能。

前段时间我考察后发现，很多茵曼粉丝开了茵曼的店，他们大部分第一年就可以回本，一年赚15万到30万左右，而且实现了很轻的创业，没有压库存的负担。

如果效率不高，款式、颜色、气候等因素就会导致卖不掉，我们做服装企业，以往只认为质量是我们的生命线，其实应该要再加一个，时间和质量是我们的生命线。去年，我们在江西于都投资建设了14万平方米的智能制造产业基地，把全球最好的生产设备设施都用到生产线中，大大提升了产品的品质和生产效率。

茵曼等于棉麻的舒服，这是茵曼产品的DNA，未来茵曼要打造一个棉麻生活空间。去年我们实现了品牌LOGO的升级，原来是“M茵曼 棉麻艺术家”，现在我们更直观地看到的是一个棉花的LOGO，这就等于茵曼。这也就是从棉麻女装，走到棉麻生活空间的发展阶段。茵曼现在已经有了女装、童装、鞋包、家居家具品类，我们正在筹划与棉麻相关的产品、棉麻相关的生活空间，比如说拖鞋、床上用品。我们的特长是服饰，但是要打造一个棉麻生活空间，用大店模式，最快应该在2020年，棉麻生活空间会露出水面。

我认为，服饰品牌要做“厚”，ZARA大家知道，它的周转率非常之高，它有自己的供应链的工厂体系，在西班牙，可以快速出货，他有自己的飞机、自己的航空物流公司。我认为未来要做“厚”，只有“厚”才可以做大、做强。

最后祝大家在经济环境、流量红利没有那么好的环境之下，继续鼓足勇气，我们要向奋斗者致敬，与创新者同行。所以不管有什么样的困难、挫折，2020年和未来我们要一起继续奔跑，谢谢！