掉队的格力，家电多元化能否拥抱IOT未来？

摩根频道

成也萧何，败也萧何。

2020年，格力线上渠道被美的压制，线下空调出货量也被美的赶超，家电多元化的美的取代了格力空调一哥的地位。

格力掌握核心科技，凭借在空调上的强势，雄踞空调王者宝座长达10年，然而过于强势也成为了格力掉队的主观原因之一。

格力掉队被美的赶超，主要体现在线上销售渠道变革的后知后觉，以及产品结构单一、家电多元化上的缺失。

那么领跑家电行业24年的格力，为何在线上化浪潮中慢了半拍？偏航的格力，能否被董明珠的“新零售”扳回正轨？要想重新拿回老大哥的行业地位，格力还需要做出哪些尝试？

“让世界爱上中国造”。

这是格力当下的广告语，从中我们可以看到格力想要走向全世界的野望。但是在无论什么产品都要喊出走向世界口号的当下，还是“格力掌握核心科技”这句广告语更加打动人心。然而，格力却不得不更换广告语，因为如今的家电领域，掌握核心科技的不再是格力独一家。

限于空调本身的局限，技术属性上限较低，格力的“核心科技”主要体现在拥有自主知识产权的垂直一体化制造体系，在成本和质量管控上有主动的定价权，格力通过技术优势和同行拉开差距，在国内空调需求上涨时期赚够了红利。从某种程度上说，是技术成就了格力。

然而，空调本身技术上升空间有限，随着垂直家电的供应体系、制造业功底走向成熟，产业的技术壁垒大大降低，企业之间的差距越来越小。

比如格力的老对手美的和海尔，自研能力不行就走收购并购外企的路线，补全“核心科技”技术短板的同时，也为走向国际化奠定了根基。其中美的在2016年通过收购东芝白电相应业务和专利，也掌握了“核心科技”，空调行业的价格战也从此拉开了帷幕。

空调行业的价格战主要体现在线下销售渠道的变革和线上渠道的开拓上。

格力的奉行的是股权制区域经销模式，经销商组成的新公司持有格力10%的股份，从某种程度上两者的利益是一体的。

对经销商来说，只要保证格力赚更多的钱，自己就能获得更高的分成。对于格力而言，抓住经销商，既能加强格力对渠道的控制和稳定，又能分散风险。同时区域销售公司先付款再拿货的方式，也能减少格力的资金压力。

拥有定价权的格力，通过对经销商的进一步加持，和同行逐渐拉开距离，因此格力的毛利率达到了行业最高，高达38%。然而，当销售渠道发生重大改变时，对经销商过渡依赖的格力就会出现尾大不掉的困境。

电商线上化属于典型的低价竞争，格力要想涉足线上，就需要大幅度降低空调终端售价，对多层加价的线下销售体系进行整合。比如美的，砍掉了渠道加价4%-5%的销司，使得终端价格远低于格力；比如海尔，通过线上体系对销售端进行赋能，线下实体店不只是售卖家电，也可以售卖其他相关产品，通过生态资源维护线下渠道的利益；而格力两条路都行不通。

相对于其他两个公司，格力线下经销商的话语权很重。格力电器董事会目前拥有4位董事和3位独立董事，其中4位董事中有两名都来自经销商体系，他们不仅拥有决策权，还拥有选举权。在董明珠尝试直播带货线上模式后，经销商的代表京海担保直接减持了格力总股本的0.71%，甚至有经销商直接“反水”转投美的。

“格力董明珠店”线上5天直播带货178亿，看似打通了线上渠道，但并未解决格力渠道改革难题的本质。受疫情黑天鹅与空调新规的影响，“以产定销”的格力积攒了大量库存，直播带货的第一要素是去库存，线上渠道改革更像是顺意而为。

同时，格力的线上化也离不开线下渠道。家电行业不同于零售行业，尤其是空调领域对物流系统的依赖程度更高，想要打通线上渠道，格力需要先处理好与代理之间的利益冲突。

除了销售渠道的改革，业务结构单一也是压在格力身上的另一座大山。

根据格力电器2020年财报显示，其空调业务营收占比达到了60%，而生活电器和智能装备的占比仅为3%和0.3%。

当空调业务稳居大哥地位时，远超同行的利润率能够弥补业务结构单一的弊端，但当空调业务的神话被终结时，格力在家电多元化上的失败就尤为突显。

根据前瞻经济学人整理的NAIC全国家用电器工业信息中心的数据显示，我国家电行业面临内需不足的问题。而疫情“黑天鹅”则家电企业销售转化危机的导火索，尤其是空调领域。

空调作为家电大物件，终端消费需求减弱，而生活电器依托线上渠道抗打击能力较强，而格力在生活电器上的表现并不突出，并不能弥补空调业务下行所带来的缺口。

格力家电多元化表现不佳一方面是因为品牌形象固化，在某种程度上，用户看到格力想到的就是空调；其次，格力以空调为主的经销体系并不适合发展其他家电品类的发展，无法满足家电多元化场景需求。

而基于家电多元化的家电场景化又是家电行业在未来的基本盘，无论困难多大，格力要想在家电行业不掉队，就必须拿出行动，亡羊补牢。

家电场景化如今已经成为了行业共识性正确，在国内家电内需不足的大环境下，通过场景化能够形成单品拉动整体的结构范式，用户极可能因为喜爱某件单品，而选择某品牌整个系列的家电智能场景产品，成为家电企业的销售新增点。

但用户在消费时又是感性的，单品能拉动整体，也能“拉跨”整体。用户极有可能因为对某件单品不满，而淘汰掉整个家电场景。因此，对于企业来说，通过家电多元化努力提高优质单品的数量，能大大减少用户的选择成本。

对于格力来说，IOT既是机遇也是挑战。

场景化能带动单品的销量，受欢迎的场景解决方案有助于小家电建立品牌声望，格力可以通过IOT来实现家电多元化布局。

但挑战在于，格力的家电多元化短板过于明显，当下产业的技术壁垒大大降低，小家电不同于3C领域可以依靠技术拉开差距，格力想要像空调一样通过技术超车小家电已经很难成功。

格力在家电多元化上的布局太晚，想要缩小与其他品牌的差距，并非一朝一夕可以完成，在用户场景化选择上并不占优势。因此，如何打造一个让用户忽略格力家电多元化短板的完美场景解决方案，是格力弯道超车的破局点。

或许基于家电家电多元化的IOT能够推动格力走向另一座高峰，但并不能保证其一定能夺回家电一哥的地位。

在家电行业，空调的利润率最高。一个企业通过其他品类的成功进军空调领域，与一个企业通过其他品类的成功弥补空调领域的失利，两者的难度天差地别。

要想重回巅峰，格力的多元化或许可以不只局限于家电行业。

去“家电化”格力一直在尝试，但反响一般。做智能手机，想要争夺IOT的流量入口，打开智能家居赛道的大门，最后被批“高价低配”，并未在手机行业溅起太大的水花。董明珠想要跨界新能源汽车，也被中小股东联名抗议未能成功，自行投资后也落得一地鸡毛。2020年3月，董明珠更是宣称要拿十亿进军医疗行业。

据天眼查数据显示，2020年格力投资了两家医疗公司，格力新晖医疗装备的投资金额达到5000万，是2020年格力最大的投资。家电行业内需不足，行业技术壁垒降低，进军技术壁垒更高的医疗或许是更好的选择，格力也可以通过另一种方式，将自己的“核心科技”延续下去。

相对于家电行业，资本更看重医疗赛道。迈瑞医疗被资本重仓，市值两年涨7倍高达4914亿元，医疗行业的发展前景足以支撑格力在弥补空调下行的同时，重回巅峰。

而且相对于跨界智能手机和新能源汽车，格力布局医疗对资本来说更有说服力。飞利浦医疗、西门子医疗和GE医疗都是家电行业跨界的产物，格力可以借鉴前辈们的成功。

其次，格力集团以417亿元转让给高瓴资本15%的股份，高瓴资本作为医疗行业的积极领投者，两者是否能在医疗行业也碰撞出一些火花呢？